2007 marque un tournant. Amazon sort son Kindle et annonce les difficultés à venir de Léonard Riggio, d’abord novateur puis condamné à rattraper son retard. La première étape de son virage numérique est réussie : il sort le Nook, en octobre 2009, à 260 $. C’est un bel appareil qui propose notamment deux écrans, l’un en papier électronique, dédié à la lecture, l’autre, tactile et en couleur. Un argument de poids face au terne noir et blanc de la tablette d’Amazon. Autre innovation : le prêt de livres entre utilisateurs. Cette fonction inscrit le Nook dans un espace social où les bibliothèques personnelles se connectent les unes aux autres. Léonard Riggio comprend que c’est autour du contenu que se jouera la bataille des e-Books. Car sans carburant, une tablette tourne à vide.
Les actionnaires ont en effet fixé, le 28 septembre, lors du maintien de Léonard Riggio face à Ron Burkle, de nouvelles exigences. D’ici 2014, Barnes & Noble devra générer un chiffre d’affaires de 9 milliards de dollars, contre les 7 milliards actuels, et hisser sa part de marché dans le domaine des e-Books à 25 % (elle est aujourd’hui à 20 % aux États-Unis). Pour parvenir à ces résultats ambitieux, l’entreprise bénéficie d’un investissement de 140 millions de dollars dans son programme numérique.
C’est probablement l’ultime solution du groupe. Car si les ventes d’e-Books augmentent régulièrement (+ 42 % en un an), celles du papier diminuent progressivement (- 5 % de 2008 à 2009). Pour inverser durablement la tendance, il faut fournir aux utilisateurs un catalogue bien fourni. Or, celui de Barnes & Noble ne compte que 50 000 livres numériques payants, contre 700 000 pour Amazon.
Face à ce géant, Barnes & Noble possède cependant une arme : ses points de vente, sa présence physique sur tout le territoire. Son Nook est peut-être secondaire, il ne sert sans doute qu’à assurer la vente de livres numériques et à promouvoir le catalogue, mais c’est aussi un lien physique, affectif, avec le public. Et les magasins du groupe permettent d'aller à sa rencontre. Le New York Times annonçait ainsi pendant l’été un dispositif de rentrée important assuré par la librairie : 1000 stands, répartis dans ses centaines de boutiques, devraient prochainement accueillir les plus curieux ou critiques face à la lecture numérique. Convaincre est le mot d'ordre. Car pour William Lynch, nommé directeur général du groupe l’année dernière, « les consommateurs américains veulent essayer avant d’acheter » : il faut donc les guider et les conseiller.
Reprendre les scoops des confrères n'est pas nouveau. Mais se limiter à les collecter pour les publier sur les réseaux pose question. Dans le domaine du sport, la pratique bouscule les rédactions. Où sont les limites de la curation ? Quelles stratégies les journalistes adoptent-ils ?