RTL Group : un conglomérat de médias paneuropéen

Article  par  Erasmus ELSNER  •  Publié le 21.01.2011  •  Mis à jour le 17.02.2011
RTL Group est un élément clé de la société Bertelsmann et un acteur majeur dans le paysage médiatique européen, avec des dizaines de chaînes de télévision et stations de radios opérant à travers tout le continent.

Sommaire

RTL Group est l'un des plus grands groupes de médias européens, assurant la gestion de 45 chaînes de télévision et de 31 stations de radio dans 11 pays.

Inclus dans le portefeuille médias des actifs Bertelsmann, RTL a, au cours de la dernière décennie, évolué pour devenir la plus grosse « poule aux oeufs d'or » du groupe. Ainsi, pour l'année fiscale 2009, RTL a contribué à environ un tiers (34 %) du chiffre d'affaires du groupe et à plus de la moitié (54 %) des bénéfices. Si RTL enregistre des ventes moindres aux États-Unis (soit 5 % des revenus de l'année fiscale 2009) par le biais de sa société de production Fremantle Media pour les contenus anglais, le groupe conserve son identité de diffuseur de grande envergure pour les zones Allemagne (avec un tiers des revenus de l'année fiscale 2009) et Europe.

Le développement historique : de Bertelsmann Fernsehproduktion à l'intégration finale

À la différence d'autres divisions de Bertelsmann, comme Avarto ou Direct Group, RTL ne fait pas partie des premières structures enfantées par le groupe, celles qui ont grandi, de façon organique, à partir d'une opération interne. Sous sa forme actuelle, RTL doit plus volontiers être considéré comme le produit d'une combinaison complexe de start-ups lancées en interne, de sociétés en participation, de fusions et d'acquisitions. L'élément externe substantiel du groupe RTL est toujours inhérent dans l'organisation actuelle de la compagnie, qui est une société côtée avec un flottant de 9 % - Bertelsmann possédant le pourcentage restant. C'est là un signe notable de l'éloignement de Bertelsmann de ses directions premières, à savoir le choix d'être une structure de propriété privée et le souhait de posséder, à terme, 100 % de ses filiales.
 
  • Bertelsmann Fernsehproduktion, premier projet en interne
Bertelsmann a fait ses premiers pas dans l'industrie de la production télévisuelle et cinématographique en 1960, en créant une structure de production télévisée au sein de ses propres murs (Bertelsmann Fernsehproduktion). Cette entreprise en interne, qui comptait un effectif de 120 employés, a été créée avec un point de mire stratégique, le futur lancement d'une seconde chaîne de télévision publique en Allemagne (la ZDF), laquelle attendait encore, à l'époque, une validation du point de vue légal. Cependant, la ZDF n'ayant pas commencé à diffuser avant 1963, en raison de désaccords légaux, Bertelsmann Fernsehproduktion n'a pas réussi à prendre de suite son élan – ne réalisant que des ventes mineures à des chaînes locales (par exemple à  la chaîne Hessischer Rundfunk).
 
  • L'acquisition de l'UFA : un investissement stratégique sur un poids lourd historique
Une fois les activités de la ZDF lancées, les affaires de la société de production privée vendant des contenus à un diffuseur public se sont considérablement améliorées. Malgré tout, il manquait toujours à la structure interne de Bertelsmann l'ampleur nécessaire pour profiter pleinement des opportunités offertes par le revirement légal. C'est pourquoi Bertelsmann a décidé de poursuivre ses opérations sur des opportunités externes, en rachetant la société Universum-Film AG (UFA) à la Deutsche Bank en 1964.
 
L'opération de Bertelsmann sur Universum-Film AG incluait aussi l'acquisition de l'UFA-Theater AG, entité gérante d'une chaîne de salles de cinéma de 35 écrans. Bien que cette structure fût mise en vente seulement 8 ans après son achat, Bertelsmann a pu, pendant un temps, contrôler la production de contenus, la distribution et la diffusion de long-métrages de très grande qualité, ce qui a donné au groupe un très fort degré d'intégration verticale.
 
  • RTL : joint-venture avec la CLT
Jusqu'aux années 1970 et 1980, la création de stations de radio et de chaînes de télévision commerciales était interdite dans la plupart des économies européennes. Luxembourg a montré une heureuse exception à ce cadre légal. Cette sorte de porte de secours législative qui a émergé au Luxembourg allait être copiée dans le reste de l'Europe. L'une des entreprises de diffusion privée les plus florissantes à mettre en œuvre cette stratégie fut la Compagnie Luxembourgeoise de Radiodiffusion (CLR). En 1957, la CLR avait lancé une station de radio privée, allemande, “Radio Luxembourg”, qui a rallié un très large public parmi les auditeurs allemands.
 
Bien que le club du livre de Bertelsmann ait établi un petit partenariat avec Radio Luxembourg quelque temps auparavant, il a fallu attendre le début des années 1980 pour que la CLR (sur le point d'être rebaptisée CLT, à l'époque) apparaisse sur la ligne d'horizon de Bertelsmann comme un partenaire potentiel pour des projets de plus grande envergure – la création d'une chaîne de télévision commerciale en Allemagne.

À l'époque, le cadre légal concernant les chaînes de télévision privées à but commercial était en train de s'assouplir, suite à une décision de justice majeure datant de 1981, et l'apparition d'une chaîne de télévision commerciale en Allemagne n'était plus qu'une question de temps. En attendant ce grand événement, la CLT a eu le temps d'apprendre comment gérer au mieux une station de radio allemande et a produit une émission télé au Luxembourg pendant près de dix ans. Cependant, les programmes allemands dont disposait la CLT n'étaient pas de très grande qualité. De l'autre côté de la frontière, Bertelsmann était devenu un acteur majeur dans la production de contenus pour la télévision allemande et avait pris conscience que les changements qui s'opéraient dans le cadre législatif offriraient bientôt une chance inouïe pour mener plus en avant une politique d'intégration (en ne se limitant plus à la production de contenus, mais aussi en prenant en charge son insertion au sein d'une chaîne). Malheureusement, il manquait à Bertelsmann un savoir-faire en matière de diffusion – une compétence que la CLT, elle, détenait.
 
Ainsi, les ingrédients de base pour un contrat réussi de joint-venture étaient réunis, les deux parties ayant chacune entre leurs mains un atout de taille qui pourrait aider à produire des synergies substantielles, dans le cadre d'un travail à l'unisson. En 1983, Bertelsmann et la CLT ont décidé de constituer une nouvelle entité, bien distincte et légale, à travers laquelle ils pourraient créer un diffuseur privé, de nationalité allemande – RTL Plus. En janvier 1984, RTL Plus passe à l'antenne et connaît un succès immédiat, récupérant, au cours de sa première année d'existence, 40 % du budget investi grâce aux revenus générés par la publicité.

 
 Structure organisationnelle en 1984[+] Note1) Tous les chiffres sont des estimations basées sur des rapports publics, qui ont valeur de référence 2) Donnée exclusive de la base actionnariale d'Audiofina, à fins informatives 3) Comprenait un consortium composé de WAZ Group, FAZ et BudaXXX [1]
 
  • La fusion CLT-UFA
Au cours des années qui ont suivi, le seul lien entre la CLT et Bertelsmann a été leur joint-venture RTL Plus, qui a fait rapidement grimper son audience de moins de 1 % en 1984 à plus de 20 % dix ans plus tard. Avec RTL Plus qui apparaît comme une opération couronnée de succès et comme une très grande opportunité pour les deux partenaires, les deux groupes ont utilisé leurs liquidités communes pour alimenter leurs portefeuilles d'actifs respectifs dans le domaine de la diffusion. De ce fait, encouragés par le succès rapide de RTL Plus, la CLT a lancé une série de chaînes de télévision commerciales en Europe, comme M6 en France et RTL Véronique aux Pays-Bas (1989). De son côté, Bertelsmann a décidé de tenter une plus forte implantation sur le marché allemand en s'associant au projet allemand de chaîne commerciale Premiere, une chaîne lancée en 1990. Bertelsmann a aussi participé au lancement de Vox, une nouvelle chaîne de télévision privée et gratuite, apparue en 1993.
 
 

Structure organisationnelle en 1997 : avant la fusion CLT-UFA[+] Note1) Tous les chiffres sont des estimations basées sur des rapports publics, qui ont valeur de référence 2) Donnée exclusive de la base actionnariale d'Audiofina, à fins informatives 3) Comprenait un consortium composé de WAZ Group, FAZ et BudaXXXX [2]


Au fil des années, la collaboration entre les deux groupes, la CLT et Bertelsmann, n'a pas toujours été des plus tendres. Des querelles de pouvoir se seraient produites au sujet du contrôle de RTL, qui était devenue la grande affaire en or, pour chacun des deux groupes. Sans oublier que la CLT – en tant que diffuseur entièrement dédié à ce domaine, prêt à faire fructifier ses actifs dans le secteur – s'est sentie laissée de côté concernant les projets Premiere et Vox de Bertelsmann. Ainsi, fin 1996, l'idée d'un futur commun entre la CLT et Bertelsmann était plus qu'incertaine.
 
L'un des grands sujets de l'époque était la création d'une chaîne payante numérique, dont le développement était déjà assez avancé au Royaume-Uni et aux États-Unis. Le plus grand acteur européen sur ce secteur était Sky, propriété de News Corporation – le célèbre géant des médias façonné par Ruport Murdoch. Ainsi, au début des années 1990, les trois plus grands opérateurs de télévision en Allemagne (la CLT, Bertelsmann et le groupe Kirch) sont entrés en compétition pour gagner une alliance avec News Corporation. En 1996, Bertelsmann venait tout juste de récupérer News Corporation comme partenaire, alors que la CLT était sur le point de signer un accord de joint-venture avec News Corporation. Selon l'accord de partenariat entre Bertelsmann et la News Corporation, une nouvelle entité juridique, Newco, était créée parallèlement à Canal + et à Havas pour développer un modèle de télévision numérique. Autre point du contrat : News Corp obtenait 25 % des parts de Premiere.
 
En toile de fond de ces derniers développements, lesquels avaient, dans une certaine mesure, donné l'avantage à Bertelsmann en termes de positionnement stratégique, les deux groupes à l'origine de RTL lancèrent des négociations, qui ont débouché sur la signature d'un accord de fusion entre l'UFA possédée par Bertelsmann et la CLT, en janvier 1997. Bertelsmann et l'actionnaire principal de la CLT, GBL (dirigée par l'investisseur belge Albert Frère) possédaient à présent 50 % chacun des opérations de l'UFA-CLT.
 


Structure organisationnelle en 1997 : après la fusion CLT-UFA[+] Note1) Tous les chiffres sont des estimations basées sur des rapports publics, qui ont valeur de référence 2) Donnée exclusive de la base actionnariale d'Audiofina, à fins informatives 3) Comprenait un consortium composé de WAZ Group, FAZ et BudaXX [3]
 
Une conséquence partielle de cette fusion a été le retrait, un peu plus tard, de NewsCorp de la joint-venture de recherche et développement Newco - officiellement, pour s'être sentie trahie par Bertelsmann, auquel News Corp avait pourtant donné la priorité sur la CLT, contre la promesse implicite que Bertelsmann ne poursuivrait aucun travail commun avec la CLT.
 
Le projet avec News Corp, qui avait été un facteur décisif dans le choix de la CLT, fût donc abandonné avant même d'avoir été vraiment lancé. Malgré tout, à ce moment précis, le contrat de fusion entre l'UFA et la CLT était déjà bel et bien acté, ce qui assurait à Bertelsmann un positionnement très avantageux sur le futur marché de la télévision européenne.
 
  • Le contrat sur Pearson
Au cours des années qui ont suivi, le projet de chaîne payante Première pour l'Allemagne – un projet qui focalisait toutes les attentions – s'est révélé être très éloigné de l'idée que tout le monde s'en était fait – du contenu de très grande qualité vendu pour des prix très élevés. Le développement d'une solution numérique avait consommé tellement de crédits que même les abonnements chers payés pour avoir accès à l'offre n'étaient pas en mesure de rééquilibrer la balance. C'est cette situation qui a conduit les deux plus grands groupes de télévision allemands, la CLT-UFA et le groupe Kirch, à combiner leurs forces pour trouver les fonds d'investissement nécessaires et développer le contenu de qualité souhaité. Cependant, la Commission européenne a déclaré cette option non valide en 1998, en raison des impératifs d'anti-concentration. Sans compter que, un peu plus tard cette même année, l'Office des cartels allemand a rejeté la demande de la CLT-UFA de faire passer ses parts actionnariales à 50 %. De cette façon, il est apparu clairement qu'un seul des acteurs du duopole allemand de diffusion privé (entre la CLT-UFA et le groupe Kirch) pourrait, en fin de course, contrôler la chaîne Premiere. Au final, en 1999, la CLT-UFA décida de se retirer, en vendant la quasi-totalité de ses parts dans Premiere au groupe Kirch. Comme la télévision payante était toujours considérée comme un marché porteur par les Allemands, même si, dans ce secteur, les projets consommaient, chaque jour, des sommes d'argent qui se comptaient en millions, le groupe Kirch a payé un montant généreux de 1,6 milliards de Deutsche Mark pour les parts de la CLT-UFA et a aussi conclu un accord d'approvisionnement en contenus avec le vendeur. Avec le recul, cette vente s'est avérée être une sage décision pour Bertelsmann et un choix fatal pour le groupe Kirch – qui a été contraint à déclarer faillite en 2002, en partie à cause des performances désastreuses de la chaîne Première.

L'injection massive de fonds dans le groupe CLT-UFA en 1999 a offert à ce dernier la solidité nécessaire pour envisager de nouvelles opportunités d'investissement. Contrainte à se développer uniquement sur son sol natal en raison des règles concernant les pénétrations excessives du marché, le groupe a examiné les possibilités d'extension géographique et a jugé que le Royaume-Uni serait un marché complémentaire très intéressant. C'est ainsi qu'en avril 2000, la CLT-UFA a fusionné avec Pearson Television, une filiale de la maison d'édition britannique Pearson. La structure qui en a résulté a été rebaptisée RTL Group et s'est trouvée directement cotée au London Stock Exchange (le capital flottant est toujours resté non substantiel et n'a jamais atteint les 15 % promis au départ, ce qui a conduit les actionnaires minoritaires, à terme, à engager des procès au civil). La nouvelle entité était sous contrôle majoritaire de Bertelsmann, avec une participation de 37 %, et de GBL, avec une participation légèrement inférieure de 30 %. Le reste était détenu par Pearson (22 %) et des actionnaires publics. Ainsi, même si la transaction, dans sa forme, était une fusion, il ne s'agissait pas d'une fusion “d'égal à égal” - comme l'a montré la structure de propriété qui a suivi l'opération. D'un point de vue stratégique, cette fusion signifiait que Bertelsmann aurait à présent un premier pied dans le marché du divertissement anglo-saxon.
 
 
 Structure organisationnelle en 1999 : après la fusion CLT-UFA / Pearson TV

 
La première initiative concrète est la création de Fremantle Media, société de production basée à Londres. À ce jour, Fremantle Media est toujours la structure de production de contenu principale pour RTL. Les activités de production de l'UFA, première entité rattachée à la télévision dans laquelle Bertelsmann avait investi, seront dès lors gérées par Fremantle Media. C'est aussi par le biais de la nouvelle structure Fremantle Media que Bertelsmann réalisera ses premières ventes de contenu télévisé à destination des États-Unis, avec Pop Idol, un concept qui sera rebaptisé American Idol par la Fox.

  •  L'intégration finale : le retour aux commandes
 À l'aube des années 2000, Bertelsmann était l'un des acteurs majeurs dans le secteur de l'audiovisuel payant en Europe. Ses 37 % d'actionnariat dans RTL n'était pas tant le résultat de la croissance organique d'une structure historique, mais bien plus le produit final de nombreuses années d'adaptation fiévreuse à un paysage médiatique en constante mutation, avec des coopérations stratégiques, des positionnements tactiques et, parfois, des coups de chance. Le prix que devait payer le groupe de médias allemand de Gütersloh pour assurer sa croissance par le biais d'acquisitions (et non pas sur un mode organique) était la perte de contrôle sur ses propres affaires. Ainsi, Bertelsmann a mobilisé toutes ses forces au début des années 2000 pour évincer ses anciens alliés – pour atteindre son objectif, avoué, de reprendre les commandes.
 
L'un des premiers pas de Bertelsmann pour atteindre cet objectif a été de montrer un comportement peu habituel au sein du groupe : le contrôle d'un bien très privé auparavant a été abandonné – les parts de Bertelsmann AG. Au cours d'une transaction par échange de parts au début de 2001, Bertelsmann a accepté d'échanger 25,1 % des parts de Bertelsmann contre 30 % de participation de GBL dans le groupe RTL. À la seule vue des conditions financières de l'accord (soit seulement 4,9 % de différence en termes d'intérêts financiers lors de l'échange entre la propriété de la filiale et la propriété du groupe), on peut juger très aisément du rôle central qu'avait gagné RTL, à l'époque, dans le portefeuille d'actifs de Bertelsmann. En outre, Bertelsmann a accordé à GBL le droit de côter ses parts en 2005 – une concession qu'aura à regretter le groupe, quelques années plus tard. Il faut aussi noter que cette concession a été accordée parce que l'une des subtilités de l'échange de parts était que GBL avait donné son accord pour détenir seulement 25 % des droits de vote, alors qu'elle détenait 25,1 % des intérêts financiers. Pour comprendre la signification de cet écart de 0,1 % qu'a accepté GBL, il faut savoir que, selon la loi allemande concernant le droit des titres, de nombreuses décisions de gouvernance importantes (par exemple l'amendement d'articles portant sur l'association ou la vente d'un actif substantiel) requièrent un accord de 75 % des actionnaires.

En ne donnant pas plus de 25 % des droits de vote à GBL, la Fondation Bertelsmann s'était assurée d'avoir toujours le contrôle pour ces décisions majeures. Néanmoins, avec le recul, il semble que l'échange de parts ait eu lieu selon des termes largement en faveur de GBL. En effet, la transaction incluait un contrôle prioritaire de GBL pour les actifs médias les plus prometteurs de Bertelsmann. En d'autres termes, Bertelsmann a échangé son ancien portefeuille médias pour se concentrer plus sur son tout nouveau portefeuille.
 
 Structure organisationnelle au début des années 2000 : échange de parts GBL
 (Echange de parts, de co-actionnaires de la filiale à l'actionnaire de Bertelsmann)
 
GBL sortant en quelque sorte du cadre (du moins au niveau de la filiale), tous les yeux se sont braqués sur Pearson. En 2001, Bertelsmann a racheté, pour 1,5 milliards d'euros, les 22 % de parts de Pearson dans RTL. Le moment et le prix d'achat ne pouvaient être mieux choisis pour Bertelsmann. La contrepartie payée a impliqué une valeur totale de 6,8 milliards d'euros d'actions – près de 50 % des 13,5 milliards d'euros de capitalisation du marché un an plus tôt. La raison de cette baisse sensible a été expliquée par l'importante dépréciation financière – 2,3 milliards d'euros – de Pearson Television – dont l'ancien propriétaire était alors sur le point d'être racheté. Dans ce contexte, il semblait que Bertelsmann et GBL avaient, en quelque sorte, dépensé beaucoup trop pour Pearson TV, mais cette perspective négative était contrebalancée par le fait que la fusion entre Pearson et la CLT-UFA était, dans les faits, un accord de papier et que Pearson n'a rien eu à dépenser avant que les évaluations aient substantiellement baissé, tout au début de l'explosion de la bulle Internet.
 

 
                            Structure organisationnelle à la fin 2000 : contrat sur Pearson                                                                                            
 
En 2006, cinq années après les derniers changements majeurs, Bertelsmann devait prendre une décision importante. Dans sa frénésie de prise de pouvoir en 2001, quand le groupe avait réussi à écarter GBL et Pearson de la liste des actionnaires directs de RTL, Bertelsmann avait fait une offre généreuse à GBL en lui accordant la possibilité de coter les 25,1 % de parts dans le groupe que GBL avait obtenues au cours de l'échange de parts présenté précédemment. Au départ, ce droit était censé disparaître en 2005, mais l'option a été étendue pour deux années supplémentaires une fois arrivée à échéance. En 2006, Bertelsmann a décidé de mettre un terme à la pression qui pesait sur GBL concernant le moment de son introduction en bourse et lui a fait une offre financière. En juillet 2006, un contrat a été signé, assurant l'existence de Bertelsmann comme une compagnie privée. Pour une contrepartie de 4,5 milliards d'euros, GBL a accepté de revendre sa participation au groupe. C'est de cette façon que Bertelsmann a pu mettre un point final à l'ère CLT et a pu gagner un contrôle total sur le groupe RTL (exception faite, à cette date, de 9 % de capital flottant pour le groupe RTL). Pour financer cet acte de libération, Bertelsmann a dû faire le fond de ses poches – en acceptant un emprunt provisoire, remboursé plus tard grâce à la vente de BMG Music Publishing au groupe Vivendi et grâce à l'émission d'une dette publique.



Structure organisationnelle en 2006 : accord GBL
                                 
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Développements récents

  • Les cinq dernières années : la recomposition du portefeuille médias
Sur les cinq dernières années, le portefeuille d'actifs médias de RTL a subi des ajustements majeurs. D'un point de vue géographique, le groupe s'est étendu à la Russie (en faisant l'acquisition de 30 % de participation dans REN TV, en 2005) et à la Grèce (en achetant Greek Alpha Media en 2008), mais, dans le même temps, le groupe s'est retiré d'autres régions comme le Portugal (en vendant sa participation dans Grupo Media Capital en 2007).
 
Sur la question des formats, RTL a renforcé son implication dans la gestion de stations de radio (par exemple avec l'acquisition, en 2007, de Radio 538, une station néerlandaise) et de chaînes de télévision (comme avec l'acquisition complète de la chaîne d'actualité allemande n-tv en 2005), alors qu'elle freinait un peu ses activités concernant des opérations subsidiaires, comme la gestion de droits de propriété intellectuelle (comme le montre la vente de Sportfive – une agence marketing axée sur les droits sportifs, à activité internationale, vendue à Lagardère en 2006).
 
  • Les tous derniers changements
En mai 2010, RTL a initié, en douceur, une procédure pour vendre sa chaîne britannique publique Channel Five. La chaîne battait de l'aile depuis plusieurs années. En 2009, la société a perdu, à elle toute seule, plus de 1 % de parts sur le marché de la publicité de la télévision britannique, soit une perte de 10 millions d'euros et une perte de valeur de 140 millions d'euros comparé à la valeur comptable des actifs de Channel Five dans les comptes de RTL. Un an plus tôt, au début 2009, RTL travaillait encore à une option de repli moins radicale, en l'occurrence une fusion avec la chaîne publique britannique Channel 4 – qui, de son côté, fonctionnait également à perte.

La structure envisagée était un partenariat public-privé qui aurait pu donner lieu à des économies très importantes – estimées à environ 20 à 50 millions de livres sterling. Cependant, les négociations ont été interrompues très tôt dans la procédure, notamment parce que le projet ne remportait pas du tout l'adhésion au sein de Channel 4. Le 23 juillet 2010, on a annoncé que RTL vendrait sa participation dans Channel 5, au Royaume-Uni, à Richard Desmond – un éditeur britannique célèbre pour avoir développé une affaire de magazines pour adultes – pour 104 millions de livres sterling. La transaction a été facilitée, en grande partie, par un redressement du marché de la publicité britannique au cours de la première moitié de l'année 2010.
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Environnement concurrentiel

  • Des chaînes publiques dans des systèmes de radiodiffusion duaux
Depuis le tout début, lorsque Bertelsmann a co-créé l'une des premières chaînes de télévision à être à la fois gratuite et commerciale en Allemagne, RTL Plus, Bertelsmann était en concurrence directe avec des chaînes publiques. En effet, leur projet de départ reposait, dans son intégralité, sur le potentiel d'érosion future de l'audience des diffuseurs publics. Cependant, dans la mesure où Bertelsmann gérait également une grande société de production audiovisuelle, qui n'avait, jusque-là, fourni des contenus qu'à des opérateurs publics, et continuait à le faire depuis le lancement de la chaîne privée, la situation concurrentielle était moins violente.
 
  •  D'autres chaînes privées
Comparé aux autres diffuseurs privés, il y a, bien entendu, beaucoup d'homologues actifs sur les différents marchés locaux, comme le groupe TF1 (qui opère principalement en France), le Modern Times Group (qui couvre principalement la région du Nord) et CME (qui se concentre sur l'Europe de l'Est).
 
Malgré tout, le seul concurrent de RTL avec un arsenal pan-européen comparable est le groupe ProSiebenSat.1. Les deux groupes se disputent les mêmes paires d'yeux dans les zones importantes, comme la partie germanophone de l'Europe continentale (à savoir l'Allemagne, l'Autriche, la Suisse et le Liechtenstein), les Pays-Bas, la Belgique, la Hongrie et le Luxembourg.

Le groupe ProSiebenSat.1, qui aujourd'hui est la propriété de groupes d'actionnariat privés, KKR et Permira, a les mêmes racines que Bertelsmann, ancrées dans l'Allemagne d'après la Seconde Guerre mondiale. Le groupe de radiodiffusion, qui était, au départ, la propriété du groupe Kirch, a été mené sur les voies du succès sous le patronnat de Leo Kirch – le plus célèbre magnat des médias en Allemagne, autodidacte et milliardaire. À noter que sa chaîne-phare Sat.1 a été lancée seulement un jour avant la mise à l'antenne de la première chaîne de télévision allemande du groupe RTL, RTL Plus.
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Positionnement concurrentiel dans les zones stratégiques

L'Allemagne
Avec 35,3 millions de foyers câblés, le marché allemand a le plus large public pour la télévision de toute l'Europe. À l'intérieur de ce marché qui, historiquement, a joué un rôle majeur à la fois pour le groupe RTL et le groupe Bertelsmann, RTL est très fortement positionné – en détenant une part du marché légèrement plus importante que le groupe en deuxième position, ProSiebenSat.1.  Sans oublier que son antenne allemande est la première source de revenus de RTL, à la fois en termes de chiffre d'affaire et de résultat net.

Parts d'audience, Allemagne (2008)



L'Autriche
En Autriche, un marché relativement petit, avec seulement quelques 3,4 millions de foyers câblés, RTL semble détenir une part de marché sensiblement moins importante qu'en Allemagne. Les graphiques ci-dessous peuvent cependant apparaître déroutants, en raison du degré d'agrégation plus important des données fournies.

Parts d'audience, Autriche (2008)


 
La France
En France, second marché de la télévision en Europe, en termes de taille, avec 25,3 millions de foyers câblés, le groupe RTL est, avec M6, l'un des groupes les plus présents – le groupe RTL détenant, par ailleurs, 48,8 % du groupe M6. Il faut noter que M6 est la deuxième chaîne commerciale gratuite en France. Cependant, l'écart entre M6 et le leader sur le marché – TF1 – n'est pas des moindres. Enfin, le groupe M6 représente la deuxième source de revenus pour RTL et la deuxième source de contribution au résultat financier brut.
 
Parts d'audience, France (2008)

 
L'Espagne
En Espagne, comme en France, RTL a des parts (seulement 20,5 % environ) dans la deuxième chaîne commerciale la plus regardée : Antena 3. Sur ce marché très segmenté, cependant, l'écart entre RTL et le leader est vraiment minime. La chaîne diffuse également jusque dans 18 pays d'Amérique latine et des États-Unis.
 
Parts d'audience, Espagne (2008)

       
 
Les Pays-Bas
Aux Pays-Bas, le groupe RTL est en position dominante dans le secteur de la télévision commerciale gratuite – grâce à son entrée tôt sur ce marché, en 1989, quand la CLT a lancé RTL Véronique (maintenant RTL 4).
 
Parts d'audience, Pays-Bas (2008)

La Belgique wallonne
Dans la partie francophone de la Belgique, qui représente environ 33% des 4,4 millions de foyers câblés du pays, le groupe RTL est clairement en position de leader. Un écart de taille le sépare du numéro deux, le groupe TF1.
 
 
Parts d'audience, Belgique francophone (2008) 
 
La Hongrie
En Hongrie, le groupe RTL gère la plus grande chaîne de télévision nationale, RTL Klub, dépassant même la grande chaîne publique M1.
 
 Parts d'audience, Hongrie (2008)



La Croatie
En Croatie, le groupe RTL détient une majorité des parts (74 %) de la première chaîne de télévision nationale – RTL Televizija. La chaîne n'a été lancée qu'en 2004 et a réussi à dominer le marché au terme de son premier mois d'existence. Elle a toujours une bonne longueur d'avance sur la chaîne classée en deuxième position, Nova TV, qui est gérée par le groupe CME – le plus grand diffuseur du paysage télévisuel d'Europe de l'Est.

Parts d'audience, Croatie (2008)

 
La Grèce
En Grèce, petit marché pour la télévision, très segmenté, avec 3,7 millions de foyers câblés, le groupe RTL dispose d'une place de choix avec ses 66,6 % de participation dans Alpha Media, achetés en 2008 à Dimitris Contominas.

Parts d'audience, Grèce (2008)


Vue d'ensemble

 Source : ACT (données du marché), Wikipedia (fond de carte), données réorganisées par l'auteur.
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Modèle économique au fil du temps

  • La période 1960-1984 : la production de contenus
                 - Producteur de contenus pour les chaînes de télévision publiques

Durant la phase de monopole étatique qui a marqué l'histoire de l'industrie de la radio-télévision allemande, le modèle économique de Bertelsmann pour la radiodiffusion reposait sur une activité pure de production de contenus, l'agencement de ces contenus relevant de la compétence des chaînes de télévision publique – ARD et ZDF.
À ce jour, ces chaînes sont financées en grande partie par la redevance sur la télévision allemande (GEZ), qui n'est pas liée aux mesures d'audience ou à aucun autre revenu publicitaire associé. Ainsi, durant cette période, les missions de l'UFA – le noyau du groupe RTL sous sa forme actuelle – consistaient davantage à livrer du matériel commandé par les dirigeants des agrégateurs de contenu public, plutôt qu'à livrer ce que le sacro-saint public aurait bien pu désirer. Pour les activités au jour le jour, cela signifiait qu'il s'agissait plus d'un business B2B que B2C, demandant des réunions fréquentes et des contrats de long terme avec les chaînes du réseau public. Tandis que la plus grande part des revenus de RTL est générée, aujourd'hui, par le modèle économique public, le groupe continue encore à générer plus de 20 % (24 % pour l'année fiscale 2009) de ses revenus grâce aux ventes et aux activités de licences de droits sur des téléfilms et des films de cinéma aux chaînes publiques (et privées).

                - Une stratégie d'intégration verticale complète pour l'industrie des films de cinéma
 
Concernant la gestion de la chaîne de cinémas UFA-Theater AG entre 1964 et 1972, Bertelsmann a suivi un modèle d'intégration verticale complet en aval, en contrôlant l'intégralité de la chaîne de valeur, de la production de contenu au visionnage.
 
  • La période 1984 à aujourd'hui : la diffusion télévisuelle gratuite
 Avec le lancement de RTL, l'un des premiers réseaux télévisuels privés en Allemagne en 1984, le modèle économique de radiodiffusion de Bertelsmann a changé de façon considérable. Au lieu de vendre aux responsables de l'ARD ou de ZDF, qui sont pratiquement des fonctionnaires d'Etat, la production de contenu allait être, à présent, orientée par les mesures d'audience et les revenus publicitaires liés. En outre, en faisant son entrée dans l'industrie de la télévision commerciale, le groupe a entrepris une intégration verticale, à la fois en amont et aval, de la pure production de contenu à l'agencement de contenu.
 
Si l'on considère la perspective des liquidités financières, le nouveau modèle économique signifiait qu'il y avait beaucoup plus d'incertitude concernant le financement des formats, dans la mesure où il était impossible de compter sur des contrats de long terme avec une institution publique. Dans le modèle économique gratuit, on serait tenté – littéralement – de livrer des contenus de qualité gratuitement, en espérant que cela permettrait de voler une part du public qui regarde les concurrents publics titulaires.
 
Dans les faits, cela signifiait également qu'il fallait établir un nouveau département des ventes, à même de faire des offres pour les espaces publicitaires disponibles – une activité qui revenait à contacter des clients en entreprises, dans différents sphères industrielles, et, en même temps, gagner une meilleure compréhension de sa propre audience.
 
Du point de vue de la programmation télévisuelle, le lien direct entre les revenus de la publicité et les parts d'audience a clairement imprégné ses marques. Aujourd'hui, dans le système de radiodiffusion dual installé en Europe – où existent à la fois des chaînes publiques et des chaînes privées – la différence entre diffuseurs privés et publics est toujours très nette lorsqu'il s'agit de programmer des contenus et de la qualité, d'assurer une couverture locale ou de mettre en avant un parti pris politique. D'un point de vue qualitatif, les chaînes de télévision commerciales ont eu tendance à s'adresser à une classe ou à une sphère socio-économique plus large. Aux premières heures de RTL Plus, ceci a conduit à la production de programmes télé controversés, comme Tutti frutti - une émission de strip tease, la première à être mise à l'antenne en Allemagne. Aujourd'hui, le groupe RTL est souvent pionnier dans l'adaptation de formats qui font appel aux instincts humains les plus bas, comme Big Brother, I’m a Celebrity, Get Me Out of Here (Sortez-moi de là, je suis une célébrité pour la version française) ou Farmer Wants a Wife (L'amour est dans le pré en France). Alors que les débats sur les mérites et les périls culturels que représentent ces programmes peuvent être violents, la structure économique de ces mêmes formats est, la plupart du temps, plutôt convaincante.

À ce jour, le modèle de chaîne de télévision gratuite a prouvé sa résistance à d'autres alternatives, en se taillant toujours la part du lion sur les revenus de RTL (environ 60 %).
 
  •  La période de 1991 à aujourd'hui : les activités “TV payante” de RTL
Alors que RTL fonctionnait essentiellement sous un modèle économique de télévision gratuite entre 1991 et 1999, le modèle économique basé sur un abonnement de la chaîne allemande payante Premiere faisait aussi partie intégrante de la stratégie audiovisuelle de Bertelsmann.

Si ce modèle économique avait une histoire plutôt glorieuse aux États-Unis, où HBO avait connu le succès dès la fin des années 1970, les choses, sur ce plan, n'ont jamais vraiment bien marché pour RTL, à grande échelle. Pendant toute la période où “Premiere” a été sous la coupe de RTL, la chaîne a eu une trésorerie négative et des dépenses d'investissement toujours très lourdes. Avec le recul, le divorce forcé qui a eu lieu en 1999 (exposé en détails précédemment) a été un coup de chance pour RTL Group, dans la mesure où le projet allemand de Premiere n'a jamais suivi une courbe économique en J – et, plus tard, la chaîne a joué un rôle important dans la chute du groupe Kirch. Aujourd'hui, cependant, le groupe RTL gère avec succès des programmes tout spécialement conçus pour la télévision payante en Allemagne (RTL Crime, RTL Living, Passion), en France (Paris Première, Téva), aux Pays-Bas (RTL Lounge) et en Russie (Klub 100).
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Perspectives

Dans le contexte actuel, avec des cycles de vie toujours plus courts pour les produits (à la fois en termes de contenu et de distribution) dans les industries des médias et du divertissement, il est très difficile de formuler des prévisions. Malgré tout, un point du futur semble à peu près certain : il y aura toujours une demande pour les contenus de divertissement de qualité. Si le média peut changer, la fonction – à savoir le divertissement des masses – n'est pas prête d'être modifiée. Pour le groupe RTL, cela signifie qu'il existera toujours une demande pour ses contenus, alors que la monétisation de ces derniers, elle, pourra évoluer au cours du temps.
 
Beaucoup d'extrémistes ont affirmé, au cours de la dernière décennie, que les temps de la télévision en tant que média de masse étaient révolus, les revenus de la publicité se dirigeant de plus en plus vers les nouveaux médias. Mais, aujourd'hui encore, il semble que la télévision et ses programmes aient encore de beaux jours devant eux. Rien que pour la première moitié de 2010, le groupe RTL a récolté 2,7 milliards d'euros (la plus grande partie de cette somme étant due à la vente d'espace publicitaire) et a enregistré 537 millions d'euros pour les chiffres EBITDA – on est donc bien loin de la mort annoncée. D'un point de vue plus réaliste, la télévision restera un média prépondérant au cours des prochaines décennies – complété, mais non pas remplacé, par d'autres médias. Une raison très simple de la persistance de la télévision gratuite face aux alternatives numériques, en ligne (qu'elles soient légales ou illégales), est qu'elle reste plus simple à manipuler pour le consommateur final – le contenu étant présélectionné par les chaînes.
 
Cependant, le public (ou certains segments de ce public), une fois qu'il a subi une première exposition à un certain format par le biais de la télévision gratuite, est en mesure de développer un certain enthousiasme pour un nouveau programme. En raison des restrictions de temps des téléspectateurs, pris séparément, cela peut les conduire à télécharger ces programmes ou à les regarder en streaming, des modes de consommation qui se placent en dehors des voies de la télévision traditionnelle – ce qui, au final, limite les temps de publicité disponibles pour la chaîne (même si cela peut donner lieu à des frais de visionnage quand le téléchargement se fait sur une plateforme légale). Le groupe RTL n'est pas resté complètement passif vis-à-vis de ces développements dans le domaine digital. Sa première arme pour éviter la fuite de son audience vers les options de vidéo à la demande, en ligne, a été la création d'un service de catch-up TV (télévision de rattrapage), en ligne, où ses programmes propres deviennent accessibles, gratuitement, sur le support numérique, pour un certain laps de temps à partir de leur diffusion sur les canaux de diffusion télévisés classiques. Si cette solution n'est pas efficace pour empêcher les fuites d'audience concernant des long-métrages diffusés en première partie de soirée, une case sur laquelle RTL se place souvent dans le rôle d'un preneur de licences aux conglomérats des médias américains, c'est un premier pas valable dans le sens de la convergence des médias.

La plateforme allemande de RTL, RTL Now, qui dispose aussi d'une offre payante de visionnage avant diffusion à l'antenne, génère en moyenne 11,2 millions de visionnages par mois. RTL a lancé des services de catch-up TV dans cinq autres pays, y compris la France (où le nombre total de visionnages est en fait supérieur à celui qu'on relève en Allemagne), les Pays-Bas, la Belgique, l'Espagne et la Hongrie. Dans la mesure où ce sont les mêmes paires d'yeux qui se posent sur les supports en ligne et les supports classiques du type téléviseur, la suite de l'expansion de ces services de catch-up TV– qui offrent une alternative valide au téléchargement illégal – devrait assurer une bonne place à RTL concernant la vente d'espace publicitaire en ligne.
 
Un développement récent de la stratégie de RTL dans les services de catch-up TV a été l'annonce d'une collaboration possible avec le groupe ProSiebenSat.1 pour la création d'une plateforme de télévision de rattrapage plus large, suivant le modèle très concluant, aux États-Unis, de Hulu. Si une telle plateforme commune pourrait avoir pour effet une érosion des plateformes propres de RTL et ProSiebenSat.1, cette réunion de forces pourrait faire augmenter le nombre de visites global.
 
Outre les services de catch-up TV de RTL, le groupe a lancé, en 2006, un site de clips, Clipfish, qui fait concurrence à YouTube en Allemagne. Son premier atout compétitif est un accord de taille sur la licence de musique avec Sony BMG (devenu aujourd'hui Sony Music) – résultat de l'ancienne joint-venture de Sony avec la filiale BMG de Bertelsmann. Il faut noter que le groupe RTL a opéré une intégration active de Clipfish dans certains de ses programmes propres, locaux – comme la version allemande de Pop Idol - produisant ainsi un trafic sur le site, grâce à son fort positionnement sur des médias plus traditionnels. Si c'est là un point certainement bénéfique pour RTL – avoir investi dans une valeur sûre du paysage médiatique, à savoir des plateformes où le contenu est appelé par les consommateurs, il faut reconnaître que Clipfish représente essentiellement une source de dépenses. Dans la mesure où l'insertion des téléspectateurs sur ce segment va s'intensifier, RTL aura déjà à sa disposition une plateforme bien en place, qu'elle pourra alors promouvoir de façon plus offensive par le biais de ses activités de diffusion traditionnelles, si besoin.
 

Toutes choses prises en considération, on peut conclure que le modèle économique de RTL en tant que radiodiffuseur et opérateur télévisuel traditionnel – entrant sur la pointe des pieds dans les nouveaux médias grâce au recyclage de ses meilleurs contenus – est bien positionné pour le futur. La télévision demeurant le premier média de masse, un nombre considérable d'opportunités devrait faire jour pour porter le groupe d'un modèle de la diffusion traditionnelle et gratuite vers une identité de diffuseur de contenu en ligne et à la demande.


Traduit de l'anglais par Kevin Picciau

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Références

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  • 1. 1) Tous les chiffres sont des estimations basées sur des rapports publics, qui ont valeur de référence 2) Donnée exclusive de la base actionnariale d'Audiofina, à fins informatives 3) Comprenait un consortium composé de WAZ Group, FAZ et BudaXX
  • 2. 1) Tous les chiffres sont des estimations basées sur des rapports publics, qui ont valeur de référence 2) Donnée exclusive de la base actionnariale d'Audiofina, à fins informatives 3) Comprenait un consortium composé de WAZ Group, FAZ et BudaXXX
  • 3. 1) Tous les chiffres sont des estimations basées sur des rapports publics, qui ont valeur de référence 2) Donnée exclusive de la base actionnariale d'Audiofina, à fins informatives 3) Comprenait un consortium composé de WAZ Group, FAZ et BudaX
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