VoD : le web de demain sera-t-il ouvert ou fermé ?

Article  par  Sophie BOUDET-DALBIN  •  Publié le 25.11.2014  •  Mis à jour le 03.12.2014
VoD : le web de demain sera-t-il ouvert ou fermé ?
Contenu gratuit ou payant, technologies ouvertes contre terminaux propriétaires : les acteurs de la VoD tentent différentes stratégies pour attirer et retenir leur public.

Sommaire

Stratégie VoDÀ l’ère de la VoD, où tout est à portée de clic, il devient difficile de faire payer pour du contenu. L’enjeu est d’utiliser dans la chaîne de valeur quelque chose qui ne puisse pas être reproduit. Certains acteurs comme Google (YouTube) ont misé sur une approche ouverte, avec du contenu gratuit financé par la publicité pour attirer une vaste audience et réfléchir par la suite aux moyens de rentabiliser le service. D’autres comme Apple (iTunes) se démarquent à travers des offres de contenus accessibles uniquement depuis leurs terminaux compatibles. Ces stratégies fermées tentent de contrôler l’interface client et misent sur la qualité du service et l’expérience utilisateur. Netflix a par exemple montré que ce type d’approche en vase clos peut fonctionner sur Internet, si tant est que le vase soit assez grand pour attirer les fournisseurs de contenus. Les diverses stratégies appellent cependant à un ajustement des modes de répartition des coûts pour les différents acteurs (anciens ou nouveaux) de la VoD.

Stratégies concurrentielles : les acteurs s’orientent de plus en plus vers des dispositifs fermés

Sur Internet, les stratégies en walled garden (jardin clos en français) font référence aux sites qui tentent d’attirer les visiteurs et de les empêcher d’en sortir en fournissant tous les contenus et fonctionnalités dont ils pourraient avoir besoin. Il s’agit d’un endroit délimité auquel seuls les membres ont accès. AOL est emblématique de ce type de stratégies avec une offre de services spécifiques et des contenus exclusifs uniquement accessibles aux abonnés. Il en va de même pour la télévision par câble, ainsi que pour les réseaux sociaux qui se sont largement inspirés de ce modèle, dans lequel il faut être membre pour avoir accès aux profils et aux contenus postés par les utilisateurs. Tout comme Microsoft ou Apple, Facebook a ainsi décidé de favoriser sa propre plateforme de développement propriétaire.
 
Aujourd’hui, trois modèles économiques se dessinent sur l’Internet mobile, représentatifs des diverses stratégies d’acteurs sur le web. Nicolas Curien, membre de l’ARCEP, et Winston Maxwell, avocat aux barreaux de Paris et de New York, les décrivent dans leur ouvrage sur La neutralité du net :
  1. Le modèle classique, aujourd’hui déclinant, de l’opérateur distributeur d’applications, où le client paye l’opérateur qui rémunère ensuite les fournisseurs d’applications après avoir prélevé une marge. Il s’agit du modèle en walled garden des acteurs traditionnels.
  2. Le modèle de l’iPhone d’Apple, extrêmement centralisateur, dans lequel la rémunération du contenu est dissociée de celle du transport, le client payant séparément l’App Store et l’opérateur. Avec une qualité de service inégalée sur l’Internet mobile, ce modèle over the top des nouveaux acteurs déplace de façon inédite le pouvoir de marché depuis l’opérateur vers le fabricant du terminal.
  3. Enfin, le modèle de l’Android de Google, résolument ouvert, permet à l’utilisateur de se connecter directement à n’importe quel serveur hébergeant une application créée sous le standard Android.
L’avenir d’Internet et de la distribution des contenus numériques semble ainsi partagé entre un système ouvert et fermé. En France, on est plutôt pour le moment sur un modèle fermé, à l’exception des plateformes YouTube et Dailymotion.
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Accords d’exclusivité : créer des vases clos de contenus exclusifs

 accords d'exclusivité programmesChacun à leur manière, tous les acteurs de la VoD recherchent des accords d’exclusivité sur les contenus, pour attirer le maximum de clients vers leurs offres de service.
 
Les opérateurs réseaux cherchent à obtenir des principes d’exclusivité susceptibles de les démarquer par rapport à leurs concurrents, lorsqu’ils passent des accords avec les détenteurs de catalogues ou les éditeurs de chaînes pour la mise à disposition des offres de vidéo à la demande (VoD) et de télévision de rattrapage (TVR). L’offre des fournisseurs d’accès à Internet (FAI) dépasse alors le simple accès technique et devient un prérequis. L’enjeu véritable s’est désormais déporté du côté de l’offre de services et de contenus.
 
La stratégie d’opérateur intégré d’Orange est typique de cette confusion des genres entre le modèle audiovisuel (dans lequel l’exclusivité fait partie intégrante de la stratégie des chaînes) et le modèle télécom (avec une logique d’accès illimité et indifférencié). Étant donné que l’offre de contenus vient valoriser l’offre d’accès, la compétition entre FAI passe d’abord par leur capacité à proposer en propre des bouquets de chaînes et de services, voire à disposer d’exclusivités sur certaines chaînes et certains programmes. L’accord exclusif entre Disney et Free illustre cette situation. En avril 2011, le FAI français et le studio américain annoncent  en première mondiale une offre de téléchargement et de VoD par abonnement (S-VoD) des films de Disney et des séries d’ABC accessibles directement depuis le téléviseur des « Freenautes ».
 
Les détenteurs de droits s’orientent pour leur part vers les terminaux connectés et tentent de contrôler l’interface client. Alexandre Moussard, l’initiateur du projet chez Disney explique ainsi qu’« avec plus de 90 % des transactions réalisées sur la TV, nous avons décidé de construire notre nouvelle offre autour de cet équipement, puis d’étendre le service aux autres terminaux. La cible privilégiée était logiquement un FAI ». Tout en apportant une réponse légale au piratage des films et des séries, cette initiative permet aussi à Disney de développer son offre numérique, et à Free de valoriser son service de télévision par Internet (IPTV). Toutefois, les détenteurs de catalogues et éditeurs de chaînes rechignent encore à accorder l’exclusivité aux opérateurs sur certains programmes, ces accords étant par ailleurs susceptibles d’être contestés.
 
Les constructeurs, quant à eux, cherchent à enrichir l’offre de leurs appareils. « L’enjeu est délicat pour les constructeurs : d’un côté, il s’agit d’éviter de se commoditiser en adoptant la même plateforme que les voisins.  il faut avoir une masse critique de contenus pour que les consommateurs ne se sentent pas enfermés dans une tour d’ivoire  De l’autre, il faut avoir une masse critique d’applications et de contenus pour que les consommateurs ne se sentent pas enfermés dans une tour d’ivoire », constate Olivier Ezratty, conseiller en stratégie de l’innovation.
 
LG Electronics commercialise ainsi en mars 2010 de nouveaux téléviseurs connectés à Internet avec un accès exclusif au portail Orange. Un an après, Orange annonce la signature d’un nouvel accord avec Samsung, lui permettant de placer son portail de services dans sa gamme SmartTV. Samsung, qui propose le service Medi@ 2.0 donnant accès à certains sites web comme YouTube, s’allie quant à lui au groupe TF1 afin de proposer dès 2010 et pendant trois ans, directement depuis ses téléviseurs, des applications dédiées ainsi qu’un accès à TF1 Vision. Sony, de son côté, noue un partenariat avec M6 Replay, rendant les programmes de la chaîne accessibles avec les nouveaux appareils de la marque dès mars 2010. Mais la grande évolution tant attendue est bien l’intégration de nombreux programmes comme ceux diffusés par Netflix ou Vudu dans la Google TV des postes Sony.
 
Cette mutation ne manquera pas de soulever des interrogations en raison de l’aspect propriétaire ou exclusif de ces accords. Comment choisir demain son téléviseur ? En fonction du contenu web proposé ? La tendance est ainsi à la recherche d’exclusivité sur l’offre de contenus via les terminaux connectés malgré tous les risques que cela comporte sur la disponibilité des offres pour les consommateurs.

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IPTV : les atouts du modèle français

Depuis 2003, les FAI (fournisseurs d’accès à Internet) européens ont massivement investi dans les services de VoD et de TVR (télévision de rattrapage) qui leur apportent aujourd’hui plus de cent millions d’euros de recettes par an, afin d’élargir leurs offres de services d’IPTV (service de télévision par Internet). Cela comporte pour eux plusieurs avantages : la réduction du taux de désabonnement, le développement du revenu moyen par abonné afin de compenser l’érosion des revenus de la voix, le renforcement de l’attrait de leur service, la possibilité à terme de lancer des services à péage à des tarifs plus élevés.
 
En 2019, l'IPTV représenterait 15 % du marché de la télévision payante selon ABI Research. L'Europe occidentale représente le plus grand marché IPTV, avec 40 % des abonnés dans le monde en 2010. La France arrive en tête du nombre d’abonnés avec 23 % du total mondial. Sur le marché français, l’interface client apparaît ainsi contrôlée, pour le moment, par les FAI. Une situation qui explique pourquoi les nouveaux entrants comme Netflix ont quelque peu tardé avant de se lancer en France, et concluent des accords pour être distribués via les offres IPTV des FAI. Mais les alliances entre services et constructeurs pourraient obliger les FAI à partager le gâteau de la VoD et de la TVR, à moins que ceux-ci réussissent à tirer leur épingle du jeu, soit en nouant d’astucieux partenariats, soit en poursuivant leurs efforts de créativité.
 
Les FAI français disposent de plusieurs atouts. Avec plus de 20 millions d’abonnés à Internet, dont plus de la moitié abonnés à la télévision par ADSL, ils bénéficient d’une base de clients considérable, qui leur permet de déployer et de rentabiliser de nouveaux services sans trop de risques. Ils ont également su développer rapidement et massivement une offre sans équivalent de services à la demande gratuits et payants, par le biais d’accords avec tous les grands éditeurs de plateformes de VoD et de TVR, parfois en constituant également leurs propres services, comme Orange Sport, Free Home Video ou encore le Pass Cinéma de SFR. Et, « en passant par l’opérateur, dont le métier est précisément de savoir gérer un réseau, le consommateur a une garantie de qualité » explique Alexandre Wauquiez, directeur marketing réseaux chez SFR. Les opérateurs maîtrisent aussi la facturation et savent gérer la relation client. Enfin, les FAI français bénéficient d’habitudes de consommation bien ancrées.
 
L’accès aux catalogues constitue évidemment la principale difficulté pour les opérateurs de télécommunications qui, dans l’ensemble, n’avaient pas d’expérience historique en matière de gestion de droits. Pour la plupart, les FAI constituent alors leur propre service de VoD en composant un catalogue, et traitent avec divers fournisseurs dont les majors d’Hollywood. Parallèlement, ils passent des accords avec des fournisseurs de catalogues pour mettre ces contenus à disposition en valorisant leurs marques, comme FilmoTV ou Sundance – une pratique particulièrement répandue en France. Outre leurs propres services, les opérateurs proposent également des services de VoD fournis soit par des éditeurs TV comme CanalPlay ou TF1 Vision, soit par des agrégateurs de contenus comme Glowria ou UniversCiné. Enfin, ils passent des accords avec les groupes audiovisuels pour la distribution de leurs chaînes de rattrapage. En parallèle, certains investissent également dans la production de contenus, dans une logique de diversification vers les activités de distribution et d’édition de chaînes.
 
Comme l’écrit Pascal Lechevallier, expert en médias numériques, et fondateur de TF1 Vision : « bien que tous les grands constructeurs aient lancé leur portail de services OTT (Over The Top)[+] NotePosition stratégique dans une chaîne de valeur, qui consiste pour un acteur de l’over the top à utiliser les structures existantes installées par un autre acteur pour fournir un service.X [1] en 2010 [], on ne peut pas dire que ces services aient fait de l’ombre aux services déployés par les FAI, que ce soit pour la télévision de rattrapage, la VoD ou la S-VoD. Car les FAI français ont compris depuis des années qu’ils ne devaient pas se limiter à proposer des chaînes de télévision à leurs abonnés ».

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Alliances d’acteurs : limitations par les autorités de concurrence

Lors de regroupements d’entreprises pour le développement de plateformes en ligne, les régulateurs nationaux veillent à éviter tout risque d’abus de position dominante, quitte, en Europe, à empêcher la possibilité d’alliance entre les acteurs nationaux, laissant le champ libre aux plateformes internationales.
 
 
En Angleterre, YouView – coentreprise entre divers acteurs de l’audiovisuel et d’Internet, dont les chaînes BBC, ITV, Channel 4, Channel Five, et les FAI Talk Talk, BT – ne verra finalement pas le jour. Suite aux plaintes d’autres groupes qui développent également des services de VoD, le régulateur britannique, l’Ofcom, a ainsi jugé que la plateforme violait les lois sur la concurrence dans les médias et portait potentiellement atteinte aux stratégies d’innovation d’acteurs de taille plus modeste.
 
L’autorité de la concurrence allemande, le Bundeskartellamt a jugé en février 2011 que le projet de portail gratuit, proche du modèle développé par Hulu, était contraire aux lois sur la concurrence et en a interdit la mise en œuvre en mars 2011. L’autorité estimait que le projet de plateforme de TVR, rendu public à l’été 2010 par les deux principaux groupes audiovisuels privés, RTL Group (maison mère de M6) et ProSiebenSat.1, présentait un risque d’abus de position dominante.
 
En France, TF1 a dû patienter plus de dix-huit mois et consentir de substantielles concessions pour pouvoir racheter TMC et NT1. Et l’autorité de la concurrence a remis en question en 2011 la fusion des bouquets TPS Star et OCS d’Orange et Canal Plus.
 
« L’ensemble des dispositifs a été conçu en raisonnant sur une approche horizontale, entre médias. On se demandait dans quelle mesure il fallait empêcher la concentration de plusieurs types de médias, parce que l’accès au consommateur n’était pas entre les mains d’acteurs qui pouvaient exercer un contre-pouvoir vis-à-vis des éditeurs de services[+] Note4èmes Assises de la convergence des médias (Paris, 2010), Quels médias dans le monde de l’Internet ? , BRIZE Nicolas, Synthèse des 4èmes Assises de la convergence des médias, 13 décembre 2010 [consulté le 2 janvier 2011].X [2] indique Olivier Fréget, coresponsable du Global Antitrust Steering Group chez Allen & Overy Paris.
 
Désormais, les nouveaux leviers de pouvoir sont dans le verrouillage des terminaux, l’instauration de réseaux fermés et de portails, ce qui suppose une adaptation de la réglementation sectorielle. Par ailleurs, à l’ère de la convergence, le droit à la concurrence apparaît inadapté. Comme l’avanceYves Gassot, directeur de l’IDATE, « ce jeu est difficile pour les acteurs de la régulation, dans la mesure où il faut définir les marchés pertinents de façon assez précise. Or il y a une dimension ambivalente dans la mise en œuvre de ces plateformes. [] On a bien connu cette ambivalence dans le débat autour de Microsoft et de son OS par exemple. La domination de Windows a été un élément facilitateur pour un certain nombre de fournisseurs de logiciels ».

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Stratégies OTT : être gardien du temple ou simple fournisseur de services

Stratégies OTTUn bouillonnement croissant apparaît autour des diverses offres « over the top » (OTT), diffusées via le web et gérées en direct par un terminal connecté, sans contrôle ni rémunération de l’opérateur de réseau. L’enthousiasme des acteurs est stimulé par l’espoir de répéter autour du téléviseur la désintermédiation des opérateurs qu’Apple a réussie avec l’iPhone. En quelques années, la marque de Cupertino est ainsi passée du stade de géant de l’électronique grand public (EGP) à celui d’acteur central de la distribution des contenus numériques à la demande, allant jusqu’à imposer le partage de revenus aux opérateurs téléphoniques. Le plus intéressant dans cette success story est qu’elle est fondée sur une stratégie absolument non conventionnelle, qui est passée par une redéfinition complète de la chaîne de valeur. Une recomposition de la concurrence décrite par l’ancien ministre de la Culture, Frédéric Mitterrand, comme un véritable « tsunami ».
 
Les constructeurs pourraient s’affranchir de leurs partenaires. Certains industriels décident d’ajouter à leur activité de commercialisation de matériels, un métier de distributeur de services et de gestion d’abonnement. Par exemple, Sony commercialise en avril 2008, sur le marché des États-Unis, le Bravia Internet Video Link. Ce boîtier, qui permet de connecter au web les téléviseurs de la gamme Bravia, se positionne en concurrence avec des boîtiers tels que l’Apple TV ou le Roku Digital Player. Sony conclut ensuite des accords avec différents opérateurs de services de VoD sur Internet, dont les incontournables Amazon, YouTube et Netflix, afin de diffuser leurs contenus sur l’écran de télévision. En parallèle, Sony lance son propre service de VoD, disponible sur ses terminaux connectés. Accessible depuis 2010 en Europe via l’icône Qriocity dans le menu principal des appareils, le service offre la location de films en VoD pour des prix compris entre 2,99 et 4,99 €, avec un délai de visionnage de 14 jours ou 48 heures après la première lecture.
 
Ce type de stratégie OTT fait craindre aux divers détenteurs de contenus vidéo et fournisseurs de services Internet que les fabricants de matériels EGP (électronique grand public) ne souhaitent s’affranchir à terme de leurs partenaires. En effet, cette stratégie leur permettrait d’entrer en relation directe avec le client final et de supprimer les intermédiaires, et donc les reversements financiers.
 
Plusieurs choix de positionnement s’offrent alors à eux : se constituer comme un point d’entrée obligé ou un simple prestataire de service. Mais les constructeurs qui veulent accélérer les ventes de leurs terminaux connectés et promouvoir les usages ont tout intérêt à passer des accords avec les grandes entreprises de la VoD et d’Internet. Ils ne sont en effet pas familiers de la chaîne de valeur traditionnelle des contenus et certains services tels que YouTube ou Netflix sont incontournables. En outre, des services qui fonctionnent bien et sont adaptés au téléviseur les aideront à vendre leurs produits. Il s’agit, par ailleurs, d’une véritable opportunité pour les services de vidéo en ligne qui, jusqu’à présent, devaient travailler avec les opérateurs nationaux et qui, grâce à une dizaine de constructeurs, couvrent maintenant tout le marché mondial.
 
Les téléviseurs connectés constituent un enjeu stratégique pour les opérateurs télécoms qui pourraient bien être réduits à une activité de vendeur de tuyaux. Présents dans tous les foyers, ceux-ci resteront cependant incontournables. Dans une guerre de mouvements entre fabricants de terminaux et opérateurs de réseaux, l’importance du parc de box d’IPTV déjà déployé en France fournit de bonnes bases de résistance aux opérateurs.
 
Avec l’arrivée de nouveaux acteurs qui fabriquent des boîtiers connectés comme le décodeur d’Apple ou la Google TV d’Android, de nouveaux modèles économiques OTT apparaissent et font craindre une vraie crise publicitaire. Google pourrait ainsi venir capter une part substantielle du marché de la publicité télévisée aux États-Unis estimé à 70 milliards de dollars. Constituant un risque de concurrence déloyale vis-à-vis des diffuseurs, cette initiative risque de tendre encore plus les relations entre le géant américain du web et les chaînes télé. La possibilité pour les ayants droit de distribuer directement leurs contenus audiovisuels aux téléspectateurs et de contourner ainsi les chaînes TV inquiète aussi la filière audiovisuelle.

Les chaînes semblent toutefois disposer de solides atouts pour résister à l’arrivée des contenus en ligne sur le téléviseur : force du contenu premium et de leur marque média, puissance du prime time, capacité à fidéliser l’audience par des rendez-vous, ancrage de la TV dans les habitudes des consommateurs, simplicité d’utilisation et immédiateté de l’expérience télé. Pour leur part, les opérateurs de la TV à péage possèdent une large base d’abonnés, une maîtrise de la facturation et de la qualité, une offre riche, des terminaux dédiés avec des fonctionnalités avancées de type media center assez équivalentes aux terminaux connectés, une capacité d’innovation avec des offres multi-écrans et 3D. L’arrivée du téléviseur connecté pourrait même être une opportunité pour les chaînes, leur permettant d’étendre leurs offres, de distribuer du contenu complémentaire et des services interactifs, d’exploiter de nouveaux espaces publicitaires, de fidéliser leur public, de recruter des clients.
 
Le problème est que le web est par essence ouvert, ce à quoi les chaînes de TV sont hostiles.  L’opérateur sait que ce qu’il perdra sur la box, il le récupérera sur le web Mais la question n’est pas de savoir s’il faut interdire l’ouverture du marché. Il faut comprendre en quoi les usages changent et voir comment s’y adapter pour en faire de nouvelles opportunités. Si Orange a racheté une partie de Dailymotion, c’est bien pour anticiper la migration de valeur. L’opérateur sait que ce qu’il perdra sur la box, il le récupérera sur le web. Malgré la forte concurrence autour des services de TV connectée, pouvant opposer les différents acteurs entre eux, on est en pleine situation de « coopétition ».

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Google et Apple : technologies ouvertes contre dispositifs fermés

 technologies ouvertes ou ferméesL’avenir du web, tout comme celui de la distribution des contenus numériques, apparaît aujourd’hui partagé entre deux modèles. L’un est basé sur des technologies ouvertes et collaboratives, l’autre sur des dispositifs fermés en walled garden[+] Notejardin closX [3]. Pour Jonathan Zittrain, auteur d’un ouvrage sur l’avenir d’Internet, intitulé Le futur d’Internet – Et comment l’arrêter, la première stratégie peut être associée à celle de Google et la seconde à celle d’Apple, deux géants dont la confrontation devient directe.
 
Au nom de la sécurité et de l’exploitation commerciale des droits de propriété des contenus, le futur d’Internet semble se diriger vers un système verrouillé. Dans un article intitulé « La mort de l’Internet ouvert », Virginia Heffernan, journaliste au New York Times, utilise l’analogie avec l’évolution de villes américaines comme Chicago, Detroit ou New York au 20ième siècle, pour décrire celle d’Internet avec l’arrivée de l’App Store. Face aux centres villes grouillants, désorganisés, mal fréquentés, mais vivants que représentent le net, « l’achat d’un iPhone ou d’un iPad, [][représente] une solution, une banlieue résidentielle bien tenue qui vous permet de goûter aux possibilités offertes par le web sans avoir à vous frotter à la populace. Cette banlieue chic est délimitée par les applications de l’étincelant App Store : de jolies demeures proprettes, à bonne distance du centre web, sur les hauteurs immaculées de la Résidence Apple ».
 
Tandis que la journaliste déclare comprendre pourquoi les gens fuient les villes, et par là, l’Internet ouvert, elle prévient contre les risques d’une discrimination financière virtuelle aujourd’hui en marche. Selon elle, « beaucoup d’apps sont au web ce que l’eau en bouteille est à l’eau du robinet : une manière nouvelle et inventive de décanter, conditionner et tarifer quelque chose qu’on pouvait avoir gratuitement auparavant ». Bien que les DRM qui entendent contrôler la distribution des contenus numériques demeurent fortement impopulaires, notamment suite aux problèmes de compatibilité et de lecture, les applications semblent pour leur part être parfaitement acceptées par les utilisateurs, malgré des fonctionnalités de partage pouvant être encore plus restrictives.
 
Des entreprises comme Google, qui adoptent une approche plus souple, utilisent une stratégie d’architecture ouverte. En permettant à leurs offres d’être étendues ou personnalisées par d'autres, ils encouragent la croissance d'un écosystème de produits et services complémentaires, augmentant de fait la taille et la valeur du marché pour tout le monde. Cette architecture ouverte classique est le web. Pas besoin d'une licence, d’un accord de partenariat ou de l’approbation  de quiconque pour lancer un site Internet. C'est en partie pourquoi le web a décollé comme une traînée de poudre.
 
Comme le remarque Mike Masnick, fondateur de la revue en ligne Techdirt, « même Apple est maintenant beaucoup plus ouvert qu’il ne l’était il n’y a pas si longtemps, lorsque Steve Jobs pensait que des applications produites par des tiers détruiraient l’iPhone. Il changea d’avis lorsqu’il réalisa que l’iPhone avait besoin d’un environnement d’applications plus ouvert pour rivaliser avec la concurrence ». L’iPhone est cependant toujours relativement fermé, Apple surveillant de près les applications proposées dans son App Store. Mais pour Mike Masnick, « l’ouverture n’est pas simplement un modèle économique – il s’agit de l’évolution naturelle du marché, car, sur le long terme, ce sera la stratégie économique qui réussira ».
 
Le contrôle de l'interface client joue désormais un rôle déterminant dans la stratégie des acteurs, au point de prendre une place dominante sur le nouveau marché de la distribution des films en ligne.Plus que tout autre moyen de promotion, la télévision fait vendre le film et offre à la VoD un écosystème de consommation favorable. L’enjeu pour les chaînes télé est alors de continuer à capter la valeur économique d’usages qui migrent vers d’autres plateformes et d’autres écrans, face à l’arrivée de nouveaux acteurs over the top.

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Références

- 4èmes Assises de la convergence des médias (Paris, 2010), « Quels médias dans le monde de l’Internet ? », Nicolas BRIZE, Synthèse des 4èmes Assises de la convergence des médias, 13 décembre 2010.
« World Cup to kick start 3D TV uptake », Informa Telecoms & Media, 6 mai 2010.

- Elsa BEMBARON et Marie-Cécile RENAULT, « Télévision connectée : le ton monte entre fabricants et FAI », Le Figaro, 30 mai 2011.
- Nicolas CURIEN et Winston MAXWELL, La neutralité d’Internet, Paris : La Découverte, coll. Repères, 2011.
- Olivier EZRATTY, « Rapport 2011 du Consumer Electronics Show de Las Vegas », Opinions Libres, janvier 2011.
- Virginia HEFFERNAN, « The Death of the Open Web », The New York Times, 21 mai 2010.
- Pascal LECHEVALLIER, « Première mondiale pour Disney et Free », ZDNet, 8 avril 2011.
- Pascal LECHEVALLIER, « Orange et Free dominent le marché de la VoD », ZDNet, 21 mars 2011.
- Mike MASNICK, « Openness Is A Winning Business Strategy », Techdirt, 6 août 2008.
- Jonathan VITTRAIN, The Future of the Internet – And How to Stop It, New Haven: Yale University Press, 2008.

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Crédits photos :
Diego Torres Silvestre / Flickr
PDPics /Pixabay
Leon Brooks / Public Domain Image
Wikipedia
Mikepanhu / Wikipedia
Jan Tik / Flickr
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  • 1. Position stratégique dans une chaîne de valeur, qui consiste pour un acteur de l’over the top à utiliser les structures existantes installées par un autre acteur pour fournir un service.
  • 2. 4èmes Assises de la convergence des médias (Paris, 2010), Quels médias dans le monde de l’Internet ? , BRIZE Nicolas, Synthèse des 4èmes Assises de la convergence des médias, 13 décembre 2010 [consulté le 2 janvier 2011].
  • 3. jardin clos
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