Paramount : prisonnière de son patrimoine ?

Fondé au début du XXème siècle, Paramount est l’un des plus vieux studios hollywoodiens. Son histoire est scandée dès sa création par des décisions d’ordre économique et commercial : en effet, Paramount Pictures naît en 1916 de la fusion des sociétés détenues par les mythiques Adolf Zukor, Jesse L. Lasky, Samuel Goldfish (connu plus tard sous le nom de Goldwyn) et Cecil B. DeMille, et prend le nom de la société de distribution qu’ils rachètent également. Jusqu’en 1966, la société est indépendante, puis dans le giron du groupe de télécommunications Gulf+Western. Celui-ci vend ses actifs non liés à au monde du divertissement en 1989, et décide d’opter pour le nom de Paramount Communications.

 

En 1994, c’est le grand changement avec le rachat par le conglomérat média Viacom dirigé par Sumner Redstone. Puis, en 2005, Viacom se divise en deux entités : Paramount reste du côté Viacom, géré par National Amusements, une société de la famille Redstone qui gère des cinémas ; de l’autre, fait surface CBS. Ainsi, le studio fait partie d’un groupe media, dont les chaînes de télévision, MTV et Nickelodeon en tête, sont des organes de diffusion des contenus produits par Paramount.

 

La logique industrielle du studio provient d’une intégration verticale : production, distribution salles, distribution DVD & Blu-Ray, sans oublier les chaînes du groupe Viacom. Paramount a bâti sa réputation grâce à des films qui ont marqué l’histoire du cinéma, comme les péplums de Cecil B. DeMille, The Godfather, la série des Indiana Jones, Titanic, et d’autres. Aujourd’hui, Paramount est le deuxième distributeur américain avec 16,58% de parts de marché, a réalisé un chiffre d’affaires de 5,5 milliards de dollars en 2009 et a assis sa présence dans 36 pays, figurant comme l’un des acteurs les plus puissants dans l’industrie cinématographique mondiale. Pourtant la société fait face à des enjeux d’identité qui se sont faits de plus en plus pressants en raison des différents revirements économiques et stratégiques, particulièrement lors de la crise économique de 2008.

Les big six sont les six majors hollywoodiennes : Warner Bros., Universal Pictures, Sony Pictures Entertainment, 20th Century Fox, Walt Disney et Paramount, toutes détenues par des conglomérats média. Ainsi, Paramount, dont le logo à la montagne est connu de tous les spectateurs, fournit des contenus pour les différentes fenêtres d'exploitation du groupe Viacom, une fois la distribution en salles effectuée (DVD, VOD, câble payant et basique, plateformes digitales, hôtels et avions). Paramount est donc une major aux yeux du monde mais une filiale au sein de Viacom, précision importante car les décisions ne sont donc pas prises uniquement pour la rentabilité de la société, mais pour l’équilibre financier du groupe entier. Ainsi, le résultat d'exploitation de Paramount a représenté 1,4 % de celui de Viacom en 2008, et 7,5 % en 2009. Son chiffre d'affaires de 6 milliards en 2008 est passé à 5,5 milliards en 2009. Il  représente pourtant un tiers, voire la moitié, du chiffre d'affaires de Viacom selon les années. Mais l'industrie cinématographique est une industrie de « prototypes », c’est-à-dire, qui se caractérise par un cycle de projets par essence volatile ; et si des années peuvent être fructueuses en termes de revenus (productions qui fonctionnent en salles et plus tard en DVDs), d'autres peuvent l'être moins en fonction des films sortis, de ceux sortis par la concurrence, du climat général qui influe, de manière quasi imprévisible, sur ce qui sera un succès ou un échec commercial. Communément, les pics de fréquentation des salles se situent, annuellement, pendant l'été, les vacances et au dernier trimestre de l'année.

 

Pour être plus précis, Paramount se caractérise davantage par des accords commerciaux avec des partenaires extérieurs, que par un développement interne. Ainsi, le studio a racheté la filiale live action de DreamWorks SKG, la société de Steven Spielberg, Jeffrey Katzenberg et David Geffen, en 2006 pour un montant de 1,6 milliards de dollars, mais l’accord a pris fin en 2008 pour des différends de direction : il est à noter que l’effet n’est pas immédiatement remarquable dans les comptes. Paramount passe également des accords de développement et de financement avec des producteurs. Il n'y a pas à proprement parler deproducteurs maison (inhouse producers), et on se souvient de l'équipe formée par Tom Cruise et Paula Wagner qui officiait depuis 14 ans principalement pour leur franchise Mission Impossible, et qui s'est faite débarquer en 2008, selon la presse, par le président de Viacom, Sumner Redstone(1). Enfin, Paramount passe aussi des accords de distribution avec les producteurs : en 2008, Paramount avait signé un accord avec Marvel Studio pour l’utilisation de licences comme Iron Man. Mais Marvel Entertainment, constitué également de la société d’édition de comics, s’est fait racheté par The Walt Disney Company en 2009. Paramount pourra néanmoins continuer à distribuer les adaptations qu’elle a signées jusqu’à 2012. Ces accords sont très coûteux et leurs amortissements s'étalent sur des décennies. Sur 2009, les films (passés comptablement en tant que stocks) représentent 1,4 milliards des charges, dont la moitié a déjà été sortie, un tiers est en développement, et le reste (12 %) est fini, mais pas encore sorti(2).

Paramount finance ainsi des films pour la production, les distribue sur le territoire nord-américain, et également sur 36 autres pays à travers sa filiale Paramount Pictures International basée à Londres. La puissance de Paramount, à un niveau financier, provient à 72 % du territoire américain pour l'année 2009 : s'il n'est pas négligeable de considérer les 28 % apportés par son implantation mondiale, la société reste avant tout une société américaine(3).

La ligne éditoriale de Paramount sert concrètement de vitrine pour le groupe : si les revenus provenant des salles ont diminué de 23 % en 2009 avec 393 millions de dollars et ceux des DVDs de 8 % avec 223 millions de dollars, les revenus provenant des droits d'exploitation de diffusion en télévision ont augmenté de 4 % avec 50 millions de dollars et ceux des activités annexes, appelées ancillary(4), de 6 % avec 15 millions de dollars. Ceci correspond à la volonté du groupe Viacom de se recentrer sur l'existant, à savoir les franchises et les marques, et non de développer des projets de nouveaux films. En décembre 2008, avec la crise économique en ligne de mire, la filiale indépendante de Paramount, Paramount Vantage, qui a financé plusieurs films récompensés par des Oscars comme No Country for Old Men des frères Coen, There will be blood de Paul Thomas Anderson ou encore Babel de Alejandro González Iñárritu, a été fermée après dix ans d'activité. Pourtant, la société est toujours considérée en activité dans le bilan de Viacom, devant certainement s’engager à distribuer les derniers films pour lesquels elle s’est engagée(5).

 

Les divisions qui sont désormais les plus importantes en termes de revenus et d'orientation stratégique au sein de Paramount, sont :
 

-       Paramount Digital Entertainment qui s'occupe des sorties digitales et des nouveaux modes de distribution dont la VOD
 

-       Paramount Licensing qui s’occupe de l’exploitation des licences de The Godfather, Grease, Star Trek, etc.
 

-       Paramount Studio Group qui gère les infrastructures et équipements de tournage et de post production. Dans la mesure où Paramount est la seule major encore basée à Hollywood-même,est cela lui permet de faire jouer son assise patrimoniale, encore teintée de prestige, pour louer les studios.
 

-       Worldwide Distribution Television qui gère la distribution des films Paramount sur le pay-per-view, via la VOD, les chaînes du câble, les chaînes payantes et gratuites
 

-       Paramount Famous Productions qui prend en charge les projets de remakes, prequels et sequels du catalogue Paramount

 

La stratégie de la division film du groupe Viacom a donc été dévitalisée de tous les risques inhérents à cette industrie, comme le développement et packaging de projets, ou encore la recherche de réalisateurs, afin de se dévouer à l'exploitation des ressources déjà existantes de Paramount et de son catalogue de plus de 650 films(6).

 

En 2005, après les douze ans de règne de Sherry Lansing, Sumner Redstone, le PDG de Viacom, nomme Brad Grey, un agent et producteur du monde de la télévision, à la tête de Paramount. Celui-ci recrée son équipe en faisant principalement venir des responsables de chaînes de télévision (networks). Encore une initiative qui illustre la volonté du groupe d'accorder davantage de crédit aux méthodes audiovisuelles que cinématographiques. Brad Grey a dû réduire les coûts, à la fois en diminuant le nombre de films distribués, ainsi qu'en coupant la masse salariale et les frais généraux. Ainsi, Paramount achète des sociétés, les revend quand elle se rend compte que les profits cross-collatérisés ne sont pas à la hauteur de ses attentes ou lorsqu’elle est mise au pied du mur, et tente ensuite de réduire les coûts cycliquement. MGM, détenu conjointement par Sony et Comcast depuis 2005, a déposé le bilan le 3 novembre 2010, et vient d’être sauvée par les 500 millions de dollars injectés par plusieurs entités, dont le milliardaire Carl Icahn qui détient une participation importante dans Lionsgate. Ainsi, MGM ne fait plus partie du giron Sony, désormais aux mains de différents financiers. Quand l’avenir de chaque major dépend du groupe media qui la détient, il devient nécessaire et impérieux d’afficher des bénéfices au bilan du groupe, au risque de perdre sa place dans le cas contraire.

 

Quel facteur caractérise et différencie 20th Century Fox, Warner Bros. ou Universal de Paramount ? Leurs buts sont quasiment les mêmes : occuper la première place en termes de part de marché et de profits avec des films populaires, commerciaux et rentables. Paramount, numéro 2, se voit devançé par Warner Bros., la division cinéma du groupe Time Warner, numéro 1 sur le marché, qui a des résultats incomparablement supérieurs, grâce aux succès d’Harry Potter et de The Hangover principalement pour l'année 2009. Ainsi le chiffre d'affaires de Warner est de 11 milliards de dollars comparé aux 5,5 milliards de Paramount, et son résultat d'exploitation est de 1 milliard de dollars comparé aux 219 millions de Paramount. Warner tient la première place en part de marché distributeur en 2009 (36 films sortis et 20 % de part de marché) et en 2010 (29 films et 16,60 % de parts de marché), mais Paramount a fait une remontée notable, en prenant la deuxième place à la Fox, et avec un nombre de sorties deux fois moins important que Warner (en 2009, 14 films sortis et 13,7 % de parts de marché ; en 2010, 15 films sortis et 16,58 % de parts de marché). En 2009, Paramount a sorti Transformers : Revenge of the Fallen (apporté par le rachat de DreamWorks) qui a généré 402 millions de dollars et a pris la première place au box office ; cette même année, avec GI Joe : The Rise of the Cobra (droits d'exploitation avec Hasbro, la marque de jouet à l'origine du personnage), Monsters Vs Aliens (DreamWorks) et Star Trek (une franchise de la maison), Paramount avait donc quatre films dans le top 25 des films qui ont généré le plus d'argent au box office nord américain. En ce qui concerne 2010, avec entre autres Iron Man 2 (Marvel), Shrek Forever After et How to train your dragon (DreamWorks pour les deux productions) dans le top 10 des films qui ont généré le plus d'argent en 2010 (le premier étant Toy Story 3 chez Walt Disney), Paramount a engrangé un total de 1,4 milliards de dollars au box office pour la sortie de 14 films, dont Paranormal Activity 1 et 2, Up in the air, Jackass 3D, des films aux coûts de production inférieurs à 25 millions de dollars.

 

La société essaie de se diversifier, entre ses franchises, les films dont elle détient les droits d'exploitation grâce aux accords de distribution, et les films qu'elle produit pour des prix moins élevés. Le journaliste et essayiste Edward Jay Epstein avait démontré dans l’un de ses articles pour le site américain Slate, qu'une major avait tout intérêt à produire des films à plus de 100 millions de dollars, avec des stars bankable, grâce au système européen de déductions fiscales, principalement en Allemagne et au Royaume-Uni, qui lui permettait au final de ne débourser que 7 millions de dollars, au lieu de produire des films moins chers dans les 20 millions de dollars, mais qui leur coûteraient effectivement (all-out-of-pocket costs) 20 millions de dollars. À budget élevé, recettes conséquentes ? Les quatre films de Paramount qui ont fait le plus d'entrées en 2010 sont Iron Man 2, Shrek Forever After, How to train your dragon et The Last Airbender. Ils ont tous coûté plus de 150 millions de dollars, et parfois jusqu'à 200 millions, mais parfois la rentabilité n'est pas au rendez-vous : en effet, The Last Airbender a coûté 150 millions de dollars et n'en a rapporté que 131 aux Etats Unis ; dans ce cas présent, les recettes à l'international deviennent primordiales (185 millions hors Etats Unis). A l'époque, Paramount Vantage finançait des films aux budgets de 25 millions de dollars pour des recettes brutes mondiales d'environ 70 millions, une goutte d'eau par rapport aux vaisseaux armés produits par Paramount mère.

Alors qu'à l'époque glorieuse des studios, ceux-ci faisaient signer aux stars, réalisateurs comme acteurs, des contrats qui les liaient de manière abusive, désormais la donne est renversée. Les scénaristes vendent leur travail à l'enchérisseur le plus intéressant, les stars ont toutes créé leurs sociétés de production et louent leur service à d'autres producteurs : selon Edward Jay Epstein, les studios sont devenus des chambres de compensation (clearing houses), elles récoltent les revenus de fenêtres d'exploitation de plus en plus diverses et variées, à l'international, et dans les activités annexes. Paramount n'échappe pas à cet état de fait. L’équipe de direction à la tête du studio peut donner l'impression, dans ses décisions, qu'il tente de gagner du territoire plus que de conquérir un marché. En effet, c'est davantage une logique de diversification que d'établissement d'une position. La multiplication des output deals (accord d’acquisitions anticipées) avec les producteurs, les rachats de sociétés et leurs cessions quelques années plus tard, ne font qu'accentuer cette vision court-termiste dont pâtit le studio, qui manque réellement de nouveautés(7).

 

C'est dans cette optique qu'il est nécessaire de souligner une des principales forces de Paramount, à savoir l'implantation de ses filiales dans 36 pays à l'international. Le décompte est le suivant : 18 pays européens, 7 pays latino-américains, 7 pays asiatiques, l’Australie et la Nouvelle Zélande pour l'Océanie, et l'Afrique du Sud. Pour les pays dans lesquels il n'y a pas de filiale implantée, des accords de distribution sont passés avec des partenaires locaux. Le chiffre d'affaires est principalement américain : pourtant, son image et sa puissance proviennent de la standardisation des sorties, dans un laps de temps très court (souvent deux à trois mois maximum pour sortir le film dans le monde entier), ce qui permet de mobiliser à la fois les media, les professionnels et les spectateurs. Il est également fondamental de préciser que Brad Grey, à son arrivée, a mis fin à UIP (United International Pictures), la joint-venture de distribution entre Universal et Paramount depuis 25 ans : elle sortait, dans chacun des pays hors États Unis et Canada, les films des deux studios. C'est ainsi que Paramount Pictures International a vu naissance. Le studio est descendu à la troisième place à l'international en 2006, alors qu'il avait toujours occupé la première place. Puis il a remonté la pente grâce à l'accord passé avec DreamWorks. UIP existe toujours dans des territoires plus mineurs, dans lesquels un bureau Paramount n'existe pas à proprement parler, mais des accords sont passés avec des distributeurs locaux.

 

De cette manière, l’espace culturel est occupé, et le monde entier est tourné vers la sortie de Shrek Forever After ou Iron Man 2.

Garder la mainmise sur le matériel marketing et la communication va de pair avec un discours très maîtrisé. Avec la recrudescence de l'utilisation des outils viraux pour accompagner les sorties en salles, Paramount bénéfice, en plus de son marketing traditionnel (espaces publicitaires, exploitants mobilisés et attentifs pour les films américains populaires, gages d'entrées, moyens conséquents), d'une présence sur Internet. Celle-ci se manifeste concrètement par les comptes Facebook et Twitter ( ce dernier comptant plus de 47 000 followers), actifs dans la diffusion d’informations au sujet des films Paramount.

 

Il est devenu ainsi inévitable que Paramount se concentre sur les nouveaux moyens de distribution existants afin de maximiser le cycle de vie du film, à travers une nouvelle filiale, Paramount Digital Entertainment. Ainsi, en 2008, Paramount avait passé un accord avec Microsoft pour rendre son catalogue disponible sur la Xbox. En 2009, avec MGM et Lionsgate, est lancée Epix, une joint-venture qui rassemble le catalogue des trois sociétés, en le proposant sous la forme d'une chaîne premium sur le câble (plus de 90 % des foyers américains reçoivent la télévision par le câble en 2010). Mais, un an après, selon une étude de Morgan Stanley, Epix est confrontée à une dure compétition des autres plateformes de VoD établies depuis plus longtemps, et le retour sur investissement apparaît flou. Dans les autres pays, des accords sont passés, pour un certain nombre de titres, auprès des plateformes de VoD déjà existantes (comme le store d’Orange 24/24 Vidéo ou CanalPlay en France). En outre, Paramount vient récemment,de développer une application pour les smartphones Windows afin de mettre à disposition certains des films du catalogue : le choix technique peut, pour l’instant, sembler discutable, à l’heure du quasi monopole d’Apple et d’iTunes. Dans la mesure où Steve Jobs, le fondateur d’Apple, siège au conseil d’administration de The Walt Disney Company, par l’intermédiaire de son actionnariat de Pixar, force est de constater que la concurrence entre les majors se joue à tous les niveaux.  
 

Dans la même optique de déclinaison de marque, à l'instar de Disney, Paramount a lancé la construction d'un parc à thèmes en Europe(9), plus précisément en Espagne, dans la région de Murcie : c'est le département des franchises qui s'occupe de ce nouvel investissement (le prix du terrain est de 45 millions d'euros), clairement en concurrence avec le parc de la région Île de France. Paramount a en effet démontré sa volonté de décliner sa gamme d’activités, afin de continuer à exister et d'être une vitrine importante du cinéma américain, dans le monde entier.

Paramount est fort de son prestige centenaire, de la puissance de succès comme Titanic ou Forrest Gump, et principalement d'une assise robuste grâce à ses franchises (Star Trek, The Godfather, Mission Impossible pour ne citer qu'elles). Pourtant, la major dépend considérablement des accords de distribution qu'elle a passés avec Marvel (qui retourne dans le giron Disney après l'acquisition en 2009), DreamWorks (l'accord de distribution se termine en 2012) ou encore CBS (ces accords ont apporté 40% du chiffre d'affaires en 2008). En effet, la réduction des coûts a été, et reste, à l'horizon depuis l'arrivée de Brad Grey à la tête de Paramount en 2005. Elle s'en ressent particulièrement sur la stratégie liée aux contenus : le fossé entre le prix payé pour les accords de distribution et l'argent alloué aux productions maison est symptomatique d'une société qui préfère sécuriser qu'innover, s’assurer un certain roulement qui n’apporte pas forcément des bénéfices à la hauteur des attentes de la direction. Ces décisions gagneraient à être mises en perspective avec la crainte d'être revendu par l’actionnaire Viacom, qui doit peser sur le quotidien de l’activité. Car tout est histoire de franchise, de catalogue. L'intérêt de Viacom réside en effet principalement dans la programmation de ses chaînes, et dans l'exploitation d'un catalogue existant : son désir n'est pas de produire, de distribuer des films, mais de faire de Paramount un réservoir dont elle exploite les ressources sans jamais les développer.

Président de Viacom, qui détient Paramount : Sumner Redstone

Président du conseil d’administration et PDG : Brad Grey (depuis 2005)

Vice Président du conseil d’administration : Rob Moore

Directeur général : Frederick D. Huntsberry

Président de Paramount Film Group : Adam Goodman

 

Chiffre d’affaires (au 30 juin 2010) : 2,131 milliards de dollars

Résultat opérationnel (au 30 juin 2010) : -14 millions de dollars

Edward Jay EPSTEIN, The Big Picture, Money and Power in Hollywood, Random House, 2000

Peter BISKIND, Sexe, mensonges et Hollywood, Le Cherche Midi, 2006

 

Edward Jay EPSTEIN, “The German Tax Trick”, Slate, 25 avril 2005

Pamela McCLINTOCK, “Move for Marvel rights“, Variety, 18 octobre 2010

Michael CIEPLY, “Paramount Pictures Finds Long-Sought Balance”, New York Times, 13 décembre 2009

Michael CIEPLY, “DreamWorks executives sever ties with Paramount to form a new company”, New York Times, 5 octobre 2008
Viacom, Annual Report 2009